干部管理工作一定要對(duì)準(zhǔn)貢獻(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，在貢獻(xiàn)面前人人平等?？偢刹坎恳プr(shí)機(jī)，支撐公司隊(duì)伍換血以祛除平庸與惰怠，打造一支可支持公司在未來占領(lǐng)勝利制高點(diǎn)的鋼鐵干部隊(duì)伍。

總干部部以及各級(jí)干部管理的所有一切工作要對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)就是貢獻(xiàn)。管理就是要強(qiáng)調(diào)干部的實(shí)際貢獻(xiàn)，而不是過于強(qiáng)調(diào)干部的素質(zhì)。過去把素質(zhì)看得很重，沒有貢獻(xiàn)怎么可以？這個(gè)人能力用素質(zhì)模型去評(píng)價(jià)或許不強(qiáng)，但實(shí)際貢獻(xiàn)很大，為什么不可以先提起來？提起來后繼續(xù)考核、考試素質(zhì)，不行還可以下去，歸隊(duì)當(dāng)兵。每個(gè)干部都說自己有貢獻(xiàn)，那就公示出來，大家評(píng)議，可以貼在網(wǎng)上去嘛。

要大膽在火線中選拔，在戰(zhàn)壕中提拔干部、專家、專業(yè)人員，要讓一些優(yōu)秀人員直接穿越上來，以激活干部群體和組織。干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦勝利。

主官、主管一定實(shí)行每年10%的末位淘汰，迫使自我學(xué)習(xí)，科學(xué)奮斗。下崗的管理干部一律去內(nèi)部人才市場重找工作機(jī)會(huì)。實(shí)在需要向下安排崗位的，一定先降到所去崗位的職級(jí)，并繼續(xù)考核不放松；

專家一定通過“以考促訓(xùn)”提高自己的能力，不斷的通過循環(huán)考核、考試，在實(shí)踐中作出貢獻(xiàn)才給以評(píng)價(jià)。在循環(huán)考核、考試中區(qū)別使用，以及合理淘汰；

專業(yè)人士主要作好自己的本職工作，對(duì)過程負(fù)責(zé)，不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，準(zhǔn)確、及時(shí)、認(rèn)真的服務(wù)，實(shí)行絕對(duì)考核，不進(jìn)行相對(duì)考核，不實(shí)行末位淘汰。考試崗位不變，也許每次考試題目也不變，不同專業(yè)、不同職級(jí)考試不同。可以工作到五、六十歲。

出成績的地方要出干部、出專家、出優(yōu)秀職員，沒有出成績的地方，要客觀評(píng)價(jià)、綜合考慮，不完全是簡單的數(shù)據(jù)。我們對(duì)干部不求全責(zé)備，可以提拔起來再要求他改正自己不足的地方，不要總是提拔乖孩子上來。我們現(xiàn)在就要通過這3－5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下決心換一批血。不然5年以后，我們要去爭奪世界戰(zhàn)爭的制高點(diǎn)時(shí)，干部還是稀稀拉拉的樣子，那么現(xiàn)在留下那些干部有什么用？

干部管理是每個(gè)部門一把手的責(zé)任，總干部部及各級(jí)干部管理體系是支撐系統(tǒng)。在這個(gè)大原則定下來以后，也要允許總干部部大膽行使一些必要的權(quán)力，將不合適的干部及時(shí)識(shí)別、鏟除和替換。

抓緊時(shí)間精兵簡政，加快干部專家破格提拔步伐、加快對(duì)平庸干部淘汰。淘汰從機(jī)關(guān)開始、從高級(jí)干部開始，從一層AT開始。

華為不是永恒可以在這里工作的，要抓緊時(shí)間精兵簡政、減少不貢獻(xiàn)或貢獻(xiàn)不大的冗員。合理分步驟地改組AT團(tuán)隊(duì)，AT必須是領(lǐng)導(dǎo)勝利的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)前形勢下公司不是大力擴(kuò)張階段，是戰(zhàn)略收縮與鞏固階段，不能好好干活的人就應(yīng)該離開。精簡的對(duì)象也可以是高級(jí)干部，高級(jí)干部有什么不可以淘汰的？平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，下面優(yōu)秀基層員工就可以升上來成為高級(jí)干部，淘汰一個(gè)落后的高管可以支撐好幾個(gè)優(yōu)秀員工的激勵(lì)。

機(jī)關(guān)干部不能官官相護(hù)，能干的人沒貢獻(xiàn)也要退出。隨著我們管理水平越來越高，也不需要這么多所謂能干的人呆在機(jī)關(guān)，能干的人沒貢獻(xiàn)也要走人。要加快基層專家、客戶經(jīng)理、支撐服務(wù)的人員破格提拔的步伐，因?yàn)榱魉桓?、戶樞不蠹，平庸與落后干部堆積，公司遲早要敗掉。所以機(jī)關(guān)干部不能官官相護(hù)，機(jī)關(guān)要接受一線的評(píng)價(jià)，努力為前線服務(wù)、支持、合理監(jiān)管，基層才會(huì)信任你。機(jī)關(guān)鏟除了平庸的人員，一線還有其它優(yōu)秀人才可以上來。在當(dāng)前的干部梳理中，這個(gè)干部原來是正職，現(xiàn)在改為副職，為什么要做這樣的事？從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到內(nèi)部勞動(dòng)力市場找工作去了。我在公共關(guān)系部講話，英國、法國這些公共關(guān)系的頭，如果不沖鋒上戰(zhàn)場，只會(huì)寫PPT，那就轉(zhuǎn)為負(fù)責(zé)日常流程執(zhí)行的職員去。

總部機(jī)關(guān)應(yīng)優(yōu)化管理，實(shí)行大部門制，減少重復(fù)勞動(dòng)。你們的重復(fù)“勞動(dòng)”，就是搞亂整個(gè)戰(zhàn)場，增加一線負(fù)擔(dān)。機(jī)關(guān)人浮于事重復(fù)勞動(dòng)這種創(chuàng)造就業(yè)方式，就是逃避上戰(zhàn)場，責(zé)任由各體系干部部長承擔(dān)，你看不清你本部門的人浮于事以及整個(gè)機(jī)關(guān)的平臺(tái)的重復(fù)建設(shè)，就是你的任職還不合格。

機(jī)關(guān)當(dāng)前要加快專業(yè)隊(duì)伍的建設(shè)，分清楚哪些是專業(yè)崗位，讓他們穩(wěn)定工作，不流動(dòng)，不相對(duì)考核，只有不合格才淘汰。這樣機(jī)關(guān)逐漸轉(zhuǎn)成專業(yè)崗位的穩(wěn)定，大量的人現(xiàn)在所從事的工作，由于其流程和體系的約束，都是相對(duì)確定的，都是專業(yè)崗位工作。一是流程穩(wěn)定了，二是專業(yè)操作崗位穩(wěn)定了。放權(quán)的工作就可以大膽一些。美國國家就是職員制，所以一換領(lǐng)袖，它完全轉(zhuǎn)得過來。它有兩條邊界，一條是宗教，一條是法律，有了這兩條邊界，它就放開創(chuàng)新洶涌澎湃。

在實(shí)施機(jī)關(guān)擠壓時(shí)，不準(zhǔn)機(jī)關(guān)利用權(quán)力往下塞人，除非你能找到幫助作戰(zhàn)勝利的機(jī)會(huì)點(diǎn)。若機(jī)關(guān)的人都擠壓到一線去，不就把一線英雄的崗位搶了么？說下面的員工水平?jīng)]有你高，但是人家在戰(zhàn)場上爬冰臥雪，在直接貢獻(xiàn)，你憑什么要擠掉人家？所以，機(jī)關(guān)擠壓出來的干部專家，就是到內(nèi)部勞動(dòng)力市場，再組成敢死隊(duì)上戰(zhàn)場。機(jī)關(guān)人員到一線打贏了，可以拿獎(jiǎng)金，但不能漲級(jí)，漲級(jí)機(jī)會(huì)主要留給在一線作戰(zhàn)的基層人員，若一線存在空額，再填補(bǔ)上去。當(dāng)一線也不需要那么多人時(shí)，就大量組織機(jī)關(guān)人員的退出，帶股票走沒問題。

AT組織要定期改組，要敢于將AT中不能履責(zé)、不能管理的人剔除掉，他們要從AT團(tuán)隊(duì)出去，不管是多高級(jí)別。落后的部門連一把手都不能進(jìn)AT，可以置換一些基層優(yōu)秀員工上到AT團(tuán)隊(duì)來。我們改革AT團(tuán)隊(duì)，可以先從一層AT開始改。要認(rèn)識(shí)到當(dāng)前的考軍長就是要檢驗(yàn)個(gè)人貢獻(xiàn)與能力，是祛除平庸惰怠的一種重要方法，各部門要認(rèn)真開展好。對(duì)于考軍長工作有意見、不滿意的高級(jí)干部，轉(zhuǎn)做別的工作，現(xiàn)在我們就要精兵簡政。

各部門要對(duì)干部群體進(jìn)行主動(dòng)梳理，對(duì)于不敢調(diào)整或調(diào)整不夠的，部門的薪酬包可以打折、職級(jí)晉升要受控制。比如我們要求降級(jí)、降職的人要有百分之多少（辭職走的人不算），那些降職降級(jí)不夠的組織，薪酬包要打折，升職也不給你；降職降級(jí)到位了，保留你的薪酬包。現(xiàn)在不能像過去那樣盲目漲工資了，薪酬激勵(lì)要聚焦業(yè)務(wù)連續(xù)性、關(guān)鍵項(xiàng)目以及績效優(yōu)秀的貢獻(xiàn)者。今年我們降級(jí)只有13人，這么溫和的干部部門，怎么勝任戰(zhàn)勝制裁。

2019年股票要加大對(duì)中基層，以及破格提拔人員的配股力度。今年配股優(yōu)先對(duì)15-18級(jí)，包括19級(jí)的優(yōu)秀人員多配股。再往上，對(duì)破格提拔上來的人可以優(yōu)先配。

對(duì)今年入職的應(yīng)屆生，通過考試選拔一批人員上關(guān)鍵項(xiàng)目或戰(zhàn)略攻關(guān)項(xiàng)目，未能通過考核選拔的，可以進(jìn)其他項(xiàng)目等統(tǒng)一安排工作。

對(duì)于11萬軟件人員，要通過考試篩選和盡職篩選，以提高我們軟件開發(fā)的組織能力。比如考不好、干得好的，給他們做黃繼光的機(jī)會(huì)；考得不好、也干得不好，就淘汰；考得好、又干得好的，就是苗子?？己撕涂荚囯p管齊下，以這個(gè)方式來持續(xù)過濾人員。

總干部部自己部門的改組要對(duì)準(zhǔn)結(jié)果、對(duì)準(zhǔn)勝利。大原則確定下來后，可以先開始干起來，其它細(xì)節(jié)方案再梳理、討論，不斷迭代組織建設(shè)的過程。

我們常說，監(jiān)管的第一責(zé)任，不敢得罪人，還搞什么監(jiān)管。一把手也不能把責(zé)任推給監(jiān)管。干部管理工作要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，若管理結(jié)果不好，則相關(guān)干部管理組織要整建制置換；管干部的人，如果不是“趙剛”那樣的，也要置換掉，到內(nèi)部勞動(dòng)力市場去，去找工作機(jī)會(huì)去。

大部門頂層機(jī)關(guān)的人力資源部負(fù)責(zé)政策的制定，還要進(jìn)行相關(guān)數(shù)量的計(jì)算，可以考慮與干部部門分立設(shè)置，各負(fù)其責(zé)。但到下面的組織，人力資源和干部部主要工作是執(zhí)行，應(yīng)該可以合并?？偢刹坎靠梢阅贸鼋鉀Q方案來，再與人力資源部一起討論。近期要拿出總干部部編制計(jì)劃，以便上報(bào)審批。

華為大學(xué)是一個(gè)專業(yè)功能模塊，是總干部部開展管理的一個(gè)工具。怎么用好這個(gè)工具，你們探討，發(fā)揮它的作用就行。華為大學(xué)不要去對(duì)標(biāo)社會(huì)上的培訓(xùn)考核指標(biāo)，要對(duì)準(zhǔn)勝利。世界上有最好的兩個(gè)大學(xué)，黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小板凳，小青年、初中生坐那里聽一點(diǎn)革命真理，拿到一點(diǎn)火花，就去當(dāng)高級(jí)干部了。

具體的工作思路不用過多溝通、匯報(bào)，大原則現(xiàn)在定下來后，應(yīng)該允許你們行使權(quán)力，就大膽的先干起來。

公司總干部部、公司人力資源部對(duì)《任總在干部管理工作匯報(bào)會(huì)議上的講話》的學(xué)習(xí)體會(huì)要點(diǎn)：

一、戰(zhàn)時(shí)是最好識(shí)別干部與優(yōu)秀人才、識(shí)別平庸與惰怠人員的時(shí)機(jī)，作為HR要拿出勇氣，抓住時(shí)機(jī)，支撐主管與AT開展好“能者上、庸者下”的工作。

1.拿出勇氣，從自己做起、立即行動(dòng)，不敢識(shí)別平庸干部專家的HRD其實(shí)就是平庸的HRD，要首先下崗。干部管理要?jiǎng)诱娓竦?，具體工作真正落到我們自己頭上的時(shí)候，我們的態(tài)度和做法是什么，為什么過去沒有做好，是值得反思的。我們自己遇到事情是否真正敢于管理，過去口頭上講的很多要求和方法并不缺，但關(guān)鍵要真正落實(shí)。落實(shí)就是我們要從我做起，從自己的組織做起，從自己看到的干部管理的問題做起。首先就是腦子里不要長草，人力資源高層主管必須先學(xué)會(huì)“無我”，才能敢于管理，不敢管理的HRD首先要下崗。

2.“能者上，庸者下”，過程中的關(guān)鍵在于明確在干部“下”的過程中如何杜絕進(jìn)入舒適區(qū)、進(jìn)入不管區(qū)。當(dāng)前從數(shù)據(jù)分析看，不少不合格干部處理后，包括轉(zhuǎn)專業(yè)崗、降為副職等，其實(shí)繼續(xù)留在“舒適區(qū)”、甚至進(jìn)入了“不管區(qū)”等，比如發(fā)現(xiàn)不少干部轉(zhuǎn)專業(yè)崗后長期不做任職資格認(rèn)證，不獲取專業(yè)資格，甚至長期個(gè)人職級(jí)高于崗位職級(jí)或?qū)I(yè)任職資格不支持個(gè)人高職級(jí)，這些問題都沒有被有效地管理，甚至被AT和HR長期忽視，這些人長期處于“隱形狀態(tài)”。建議無論干部級(jí)別高低，可以根據(jù)考核與考試情況，分類梳理，可以直接進(jìn)入預(yù)備隊(duì)和內(nèi)部人才市場，然后由市場機(jī)制決定是否退出。在機(jī)關(guān)職能服務(wù)的干部“上”這方面，要落實(shí)服務(wù)對(duì)象“反向評(píng)價(jià)和考核”，由受益的組織和業(yè)務(wù)來反向評(píng)價(jià)，真正體現(xiàn)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)，而不是個(gè)人包裝。

3.要更系統(tǒng)性研究和設(shè)計(jì)干部的退出機(jī)制。沒有有效的退出機(jī)制，退出管道的寬度和順暢度也決定了我們?nèi)藛T新陳代謝的速度與難度。所以，退出機(jī)制的研究與完善至關(guān)重要，如果崗位始終被占著，不會(huì)有空缺，新的年輕干部、蒙哥馬利們就沒機(jī)會(huì)被提拔，不能擔(dān)責(zé)承重。我們要多學(xué)習(xí)業(yè)界的好做法。美軍有軍官管理的新陳代謝管理機(jī)制，一個(gè)作戰(zhàn)軍官在一個(gè)崗位到了一定年限，若沒有晉升上去，也無法適應(yīng)其他崗位，就只有退出，這些都可以借鑒并結(jié)合公司實(shí)際來思考。

4.干部調(diào)整后轉(zhuǎn)專業(yè)崗，需要嚴(yán)格管理。干部一旦不勝任就轉(zhuǎn)專業(yè)崗，現(xiàn)狀我們看到干部不合格轉(zhuǎn)崗后沒有約束，很多時(shí)候沒有按實(shí)際崗位去調(diào)整職級(jí)與薪酬，也沒有人監(jiān)督其是否真正從事專業(yè)實(shí)際工作，是否去獲取專業(yè)認(rèn)證，甚至出現(xiàn)在專業(yè)認(rèn)證時(shí)的放水現(xiàn)象，這些問題都在沖淡公司隊(duì)伍對(duì)專業(yè)精深的要求與導(dǎo)向，會(huì)對(duì)整個(gè)隊(duì)伍在追求專業(yè)能力提升更好打勝仗造成沖擊和影響。各部門要建立健全干部轉(zhuǎn)崗位的管理機(jī)制，做好調(diào)整后的跟蹤管理，尤其要跟蹤那些南郭先生在隊(duì)伍中是否還繼續(xù)存在。

5.戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)下，人員退出和牛人招聘兩手都要抓，從人員結(jié)構(gòu)上調(diào)整，加速新陳代謝。人員規(guī)模控制的同時(shí)，把想要的人留下來，把不合適的人請(qǐng)出去，給招聘留個(gè)口子，主要招精英人物、關(guān)鍵領(lǐng)域急需人才。

6.HR在發(fā)現(xiàn)問題后，要向CFO學(xué)習(xí)，要敢于舉手，敢于處理。目前我們看到很多主管還是愿意做好人，不愿意做惡人，降級(jí)很難，所以才會(huì)出現(xiàn)這次梳理出來，半年1500多名干部調(diào)整，但僅有13個(gè)降個(gè)人職級(jí)的情況。HR要能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，敢于舉手，推動(dòng)調(diào)整，而且要主動(dòng)擔(dān)責(zé)，擔(dān)負(fù)起實(shí)施落實(shí)的責(zé)任。干部能上能下不能停留在口頭上和紙面上，建議先從上半年調(diào)整中1300個(gè)轉(zhuǎn)專業(yè)崗的干部入手，進(jìn)一步的分析當(dāng)前的管理現(xiàn)狀，針對(duì)不合理的進(jìn)行調(diào)整。

二、主動(dòng)擔(dān)責(zé)、支撐好AT，將激勵(lì)資源聚焦，向作戰(zhàn)一線中基層承重的作戰(zhàn)隊(duì)伍和優(yōu)秀人才傾斜，向業(yè)務(wù)連續(xù)性及戰(zhàn)略突破關(guān)鍵項(xiàng)目的貢獻(xiàn)者傾斜，要有序穩(wěn)步但堅(jiān)決地調(diào)整當(dāng)前職能機(jī)關(guān)職級(jí)過高的問題，導(dǎo)向沖鋒，導(dǎo)向長期在一線作戰(zhàn)貢獻(xiàn)。

1.要提升一線作戰(zhàn)承重與貢獻(xiàn)崗位的職級(jí)，適當(dāng)降低機(jī)關(guān)職能的崗位職級(jí)。過去組織體系和崗位稱重是基于中央集權(quán)和中央管控，總體上是金字塔型的職級(jí)結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)公司導(dǎo)向的“村自為戰(zhàn)”業(yè)務(wù)模式下，“村自為戰(zhàn)”意味著在代表處、區(qū)域承擔(dān)更大的責(zé)任和壓力，資源的分配也從過去自上而下的配置逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽韵露系氖袌龌I賣和拉通，代表處與區(qū)域的管理影響度也在增加，為此，對(duì)他們崗位的定位和稱重，尤其是貢獻(xiàn)承重崗位且已經(jīng)打出來優(yōu)良結(jié)果的，都應(yīng)該逐步抬起來，相應(yīng)機(jī)關(guān)的逐步降下去，這樣讓職級(jí)高的在一線，將作戰(zhàn)彈頭部的職級(jí)“提高吸引力”、機(jī)關(guān)職能支持崗位“降低吸引力”，讓干部專家都愿意到一線工作。各部門都要識(shí)別機(jī)關(guān)與一線，在資源有限和職級(jí)總量約束的情況下，重新去看激勵(lì)資源的分布和職級(jí)結(jié)構(gòu)的合理性。

2.今年馬上要進(jìn)行配股工作，長期激勵(lì)資源要聚焦，聚焦到業(yè)務(wù)連續(xù)性、關(guān)鍵項(xiàng)目、真正能夠打仗的群體，承重貢獻(xiàn)的中基層及優(yōu)秀群體上去。在7/8月份HRD要利用今年長期激勵(lì)的機(jī)會(huì)，把隊(duì)伍里面的人認(rèn)真梳理下，按照貢獻(xiàn)和可持續(xù)做出貢獻(xiàn)的潛力進(jìn)行區(qū)分，對(duì)于優(yōu)秀的人，也就是過去打的很好，又有能力做出更多貢獻(xiàn)的人，HR要針對(duì)性的提出選用和提拔建議，以及把激勵(lì)配上去。而對(duì)于過去的表現(xiàn)一般，改進(jìn)的潛力也不高，那就要梳理出來，堅(jiān)決實(shí)施淘汰。

3.當(dāng)前在AT運(yùn)作質(zhì)量、系統(tǒng)的賦能、AT運(yùn)作效率與效果方面有所欠缺，急需加強(qiáng)。總干部部要盡快與相關(guān)部門協(xié)同，輸出方法論，包括AT評(píng)估規(guī)則與模板、AT運(yùn)作規(guī)則賦能材料、人力資源政策規(guī)則賦能材料、AT周邊訪談方法與模板、運(yùn)作抽檢規(guī)則與模板等，并協(xié)助AT工作，做好服務(wù)及支撐，同時(shí)過程中發(fā)現(xiàn)問題也要大膽和及時(shí)舉手?？偢刹坎恳竽懲苿?dòng)AT改組的工作，塑造真正能擔(dān)責(zé)的AT團(tuán)隊(duì)。